ĐỀ XUẤT HỢP TÁC CHIẾN LƯỢC · 08/2026 · BẢN TRÌNH ĐỐI TÁC CHỦ
Từ 20 tỷ lên 160 triệu USDNền móng phải dựng xong trước khi tăng tốc
Đề nghị độc bản từ đơn vị cung cấp giải pháp giá trị vận hành độc bản — một người đề nghị, một đối tác chủ, không chào song song cho bất kỳ doanh nghiệp probiotic nào khác tại Việt Nam. Cam kết toàn thời gian, điều hành hybrid Việt Nam – Hoa Kỳ, chịu trách nhiệm toàn bộ khối kinh doanh, kênh phân phối và hệ thống vận hành — dựng nền cho quỹ đạo 160 triệu USD năm 2030. Không đề nghị thêm lương — chỉ đề nghị nâng hợp đồng vận hành từ 06 lên 24 tháng, trả trước từng kỳ 06 tháng.
210×Tăng trưởng 2026 đến 2030
0USD lương phải trả thêm
24Tháng cam kết toàn thời gian
10.000KOC/KOL · 1.000 kênh sở hữu · 10.000 điểm bán
35Nhiệm vụ có chỉ số và quyền lợi
12%Trần cổ phần theo thang thành quả
0,17%Chi phí trên định giá công ty
ĐỀ NGHỊ HỢP TÁC · CAM KẾT TỐC ĐỘ
Chị bấm nút — đồng hồ chạy
Mười mốc trong 180 ngày đầu, mỗi mốc là một đầu ra bàn giao cụ thể kèm cách nghiệm thu, không phải mốc báo cáo tiến độ. Mốc đầu tiên cách 48 giờ tính từ ngày kích hoạt — xem điều kiện kích hoạt cuối phần này.
Press GO LIVE
Đồng hồ bắt đầu chạy khi hợp đồng đã ký và kỳ thanh toán đầu tiên đã vào tài khoản.
Từ thời điểm đó, mốc đầu tiên cách 48 giờ — chị thấy tốc độ thật ngay trong tuần đầu,
trước khi phải tin bất kỳ cam kết dài hạn nào.
Ngày 0
Press go-live
Ký hợp đồng · kỳ thanh toán 01 vào tài khoản · công bố nội bộ vai trò · chốt đường cơ sở doanh thu với kế toán · đội vào việc
Hợp đồng ký + kỳ 01 đã thanh toán
Ngày 2
Full pitch deck
Bộ tài liệu gọi vốn bản đầu — luận điểm đầu tư, cấu trúc câu chuyện, khung tài chính. Đủ để mang đi gặp nhà đầu tư ngay tuần đó.
File bàn giao
Ngày 10
Full tài nguyên marketing
Bộ nhận diện chuẩn · key visual · master 3D sản phẩm · thư viện packshot · tài sản cho 07 nền tảng
Kho tài sản số
Ngày 20
Scale doanh số — chiến dịch popup đầu tiên
Gian hàng chính hãng Shopee · Lazada · TikTok Shop đang bán · Zalo OA và website chạy · khởi động chiến dịch popup và flash sale đầu tiên để đẩy doanh số ngay, không đợi đủ hệ thống
Doanh thu chiến dịch
Ngày 30
Hệ thống automation xuất bản nội dung
Thư viện thông điệp và cổng kiểm duyệt hoạt động · dây chuyền tự động 11 bước chạy từ brief đến bài đăng · nội dung thật lên sóng
Nhật ký phê duyệt
Ngày 60
Omnichannel đồng bộ
Sale và marketing hợp nhất trên 07 nền tảng · một bảng chỉ số duy nhất · playbook 06 kênh · hệ thống nhân sự vận hành: sơ đồ tổ chức khối thương mại, mô tả công việc và KPI từng vị trí, quy trình tuyển và onboarding · đội bán hàng đã huấn luyện
BI Command Center
Ngày 90
Hoàn thiện hệ thống
Trọn 05 hệ thống · 50 phân hệ · 56 hạng mục · 840+ tài sản nhận diện. AAS sở hữu vĩnh viễn từ mốc này, khi phí hệ thống đã thanh toán đủ.
Biên bản nghiệm thu
Ngày 120
Mạng lưới vào quy mô
Creator vận hành có xét duyệt và hồ sơ tuân thủ · hợp đồng khung B2B đầu tiên · mô hình nhượng quyền chuẩn hóa xong
Hợp đồng đã ký
Ngày 150
Mở mũi biên cao
Lô cửa hàng nhượng quyền đầu tiên khai trương · hợp đồng khung B2B khối lượng lớn với chuỗi nhà thuốc và nhà phân phối vùng · gói sản phẩm biên cao vào kênh chuyên biệt. Gia công nhãn riêng thuộc lộ trình quốc tế, không nằm trong 180 ngày này.
Doanh thu phát sinh
Ngày 180
Nghiệm thu nền móng
Kỳ đánh giá chính thức tháng thứ 6. Đây là điểm chị có thể dừng nếu thấy không hiệu quả, không ràng buộc.
Biên bản đánh giá
48 giờ
đến đầu ra bàn giao đầu tiên
20 ngày
đến chiến dịch scale doanh số đầu tiên trên sàn
90 ngày
đến khi AAS sở hữu vĩnh viễn toàn hệ thống
180 ngày
đến điểm chị có thể dừng, không ràng buộc
Điều kiện kích hoạt — đọc trước khi tính ngày
| Điều khoản | Chỉ có hiệu lực sau khi |
|---|---|
| Ngày 0 — đồng hồ bắt đầu | Hợp đồng đã ký và khoản thanh toán kỳ 01 đã vào tài khoản. Trước khi có đủ hai việc đó, đồng hồ chưa chạy và chưa mốc nào được tính. |
| Các kỳ 06 tháng tiếp theo | Khoản thanh toán của kỳ đó đã vào tài khoản trước ngày kỳ bắt đầu. Kỳ chưa thanh toán thì đồng hồ dừng và các mốc thuộc kỳ đó không khởi động. |
| Quyền sở hữu đầu ra bàn giao | Hệ thống thuộc sở hữu vĩnh viễn của AAS khi phí hệ thống 50.000 USD đã thanh toán đủ — trùng đúng mốc nghiệm thu ngày 90. Các đầu ra bàn giao trong từng kỳ vận hành thuộc về AAS khi kỳ đó đã thanh toán, không phải từ lúc bàn giao. |
Ràng buộc này đối xứng hai chiều. AAS chỉ phơi tối đa 30.000 USD tại một thời điểm
và có thể dừng tại kỳ đánh giá tháng thứ 6 mà không ràng buộc. Đổi lại, bên cung cấp chỉ khởi động
khi kỳ đó đã được thanh toán — không kỳ nào chạy trước tiền.
Đây là điều kiện giữ cho cả hai bên không phải tin nhau bằng lời.
ĐỀ NGHỊ HỢP TÁC · SỨ MỆNH & TẦM NHÌN
Đưa lợi khuẩn sống thật đến đúng người cần — bằng con đường chính danh
AAS Biotech đã bỏ nhiều năm để chứng minh một điều mà gần như cả thị trường không làm được: tế bào lợi khuẩn sống sót qua môi trường dịch vị pH 1,2. Đó là một sự thật khoa học có thể quay được, đo được, kiểm nghiệm từng lô. Sứ mệnh của giai đoạn tiếp theo không phải chứng minh thêm — mà là đưa sự thật đó đến đúng người đang cần nó, qua đúng kênh chính danh.
Sứ mệnh
- Đưa lợi khuẩn sống đến người cần thật — hơn 70% dân số Việt Nam nhiễm H. pylori, thói quen dùng kháng sinh rộng rãi. Nhu cầu là nhu cầu cấu trúc, không phải nhu cầu theo mùa.
- Bán bằng kiến thức, không bằng lời quảng cáo — nội dung an toàn nhất về pháp lý cũng chính là nội dung lan tỏa nhất và bán tốt nhất trong ngành này.
- Kéo thị trường về kênh chính danh — hiện 73,8% doanh thu thực phẩm chức năng trực tuyến thuộc người bán không chính danh. Người tiêu dùng mua nhầm, thương hiệu chịu rủi ro.
- Xây một tổ chức tự chạy được — sau 18 tháng đội nội bộ AAS vận hành độc lập, không phụ thuộc bên ngoài.
Tầm nhìn 2030
Dr. Locktin trở thành thương hiệu probiotic số 2 ngành dược Việt Nam
No. 2 Probiotic in Pharma
Nguyên văn mục tiêu năm 2030 trong pitch deck AAS Biotech, trang “Mục tiêu 5 năm 2026–2030”. Đề xuất này không đặt lại đích — chỉ dựng con đường đến đó, kèm mốc kiểm tra từng năm.
- 160 triệu USD doanh thu — tương đương 4.208 tỷ đồng
- 7,27% thị trường thực phẩm chức năng Việt Nam quy mô 2,2 tỷ USD
- Hiện diện quốc tế — ít nhất hai thị trường ngoài Việt Nam có doanh thu
- Định giá tăng 3 đến 5 lần so với mức 100 triệu USD hôm nay
Đích trong hồ sơ VA Biotech còn xa hơn. Hồ sơ công ty đặt mục tiêu trở thành
doanh nghiệp thương mại số 1 về probiotics tại Việt Nam và nền tảng phân phối probiotics
hàng đầu Đông Nam Á. Mốc No. 2 in Pharma là đích của thị trường trong nước;
nếu mũi quốc tế chạy đúng lộ trình thì con số 160 triệu USD chạm được cả hai đích.
Bậc thang đến No. 2 — vị thế từng năm, bám đúng chủ đề AAS đặt
| Năm | Chủ đề AAS đặt trong pitch deck | Doanh thu | Vị thế thị trường tương ứng |
|---|---|---|---|
| 2026 | BUILDING — xây dựng thương hiệu, hoàn tất portfolio, phát triển TMĐT | 20 tỷ | Dựng nền — bộ nhận diện chuẩn và hệ thống vận hành có mặt trên 07 nền tảng |
| 2027 | R&D SẢN PHẨM VÀ CÔNG BỐ — công bố nhóm thuốc không kê đơn và TPCN | 100 tỷ | Vào nhóm 10 thương hiệu probiotic được nhận biết tại kênh nhà thuốc |
| 2028 | COVERAGE — bao phủ trọng điểm bệnh viện, phòng khám, GT, MT, OTC | 300 tỷ | Top 5 probiotic kênh dược — mốc kiểm tra thật đầu tiên |
| 2029 | SCALE MARKET — hợp tác chiến lược Long Châu và Pharmacity, thúc đẩy ecommerce | 1.100 tỷ | Top 3 — đủ quy mô để đàm phán điều khoản chuỗi thay vì nhận điều khoản |
| 2030 | XÂY NHÀ MÁY — quy mô 30–50 triệu chai | 4.208 tỷ | No. 2 Probiotic in Pharma — đúng mục tiêu AAS công bố |
Cột chủ đề và cột doanh thu là của AAS. Cột vị thế là phần đề xuất này bổ sung —
vì một đích năm 2030 không có mốc giữa thì không kiểm tra được, và không kiểm tra được thì
không ai biết mình đang đi đúng hay sai cho đến khi quá muộn.
Mốc 2028 là điểm chị đối chiếu thật đầu tiên, rơi đúng cuối hợp đồng 24 tháng.
Khoảng cách giữa sự thật khoa học đã có và tầm nhìn 2030 không nằm ở sản phẩm, không nằm ở chiến lược —
cả hai đều đã sẵn sàng. Nó nằm ở năng lực thương mại để đưa sản phẩm đó ra thị trường ở đúng quy mô.
Ba phần dưới đây là ba cam kết cụ thể của đề nghị này: doanh số, chỉ số đo lường, và gọi vốn.
ĐỀ NGHỊ HỢP TÁC · BA CAM KẾT
Doanh số · KPI · Gọi vốn
Ba thứ chị cần nhất ngay lúc này, và là ba thứ đề nghị này cam kết bằng con số chứ không bằng lời hứa.
160
triệu USD doanh thu mục tiêu năm 2030
210×
tăng trưởng từ 20 tỷ năm 2026
35
nhiệm vụ có chỉ số đo và quyền lợi gắn kèm
450 tỷ
vòng huy động có bộ khí tài bàn giao đúng mốc
Quỹ đạo doanh thu 2026–2030 · tỷ VND
Hai cột đầu gần như phẳng — đó chính là bản chất của giai đoạn dựng nền. Chúng không tạo ra con số lớn nhưng quyết định ba năm sau có nhân lên được hay không. Hợp đồng vận hành 24 tháng phủ trọn đúng hai năm đó.
Bội số tăng trưởng từng bậc — đường cong giảm dần
Bản kế hoạch cũ có một cú nhảy 23 đến 39 lần trong một năm. Quỹ đạo này chia đều thành bốn bậc, mỗi bậc từ 3 đến 5 lần — đó là khác biệt giữa một con số trên giấy và một kế hoạch thực thi được.
Cam kết 01 · Doanh số — điều hành năm mũi nhọn
| Năm hợp đồng | Đường cơ sở | Mục tiêu | Bội số | Nguồn tăng trưởng chính |
|---|---|---|---|---|
| Năm 1Tháng 01–12 | 20 tỷ | 100 tỷ | ×5,0 | Retail online và B2B kênh dược — hai mũi đã có nền, ra tiền sớm nhất |
| Năm 2Tháng 13–24 | 100 tỷ | 300 tỷ | ×3,0 | Cộng thêm franchise và white-label — hai mũi nhân sản lượng không cần SKU mới |
| Sau hợp đồng2029–2030 | 300 tỷ | 4.208 tỷ | ×14 | Nhân quy mô trên hạ tầng đã bàn giao, cộng lớp Global |
Đường cơ sở chốt lại đầu mỗi kỳ 12 tháng bằng doanh thu thực tế kỳ liền trước, đã loại các khoản bất thường
và đã cộng mức tăng trưởng tự nhiên của ngành — phần thị trường tự lớn lên không tính vào phần được hưởng.
Cam kết 02 · KPI — 35 nhiệm vụ, sáu nhóm có trọng số
| Nhóm | Nội dung | Nhiệm vụ | Trọng số | Chỉ số then chốt |
|---|---|---|---|---|
| I | Doanh số & năm mũi nhọn | 08 | 35% | Doanh thu thuần vượt đường cơ sở · chi phí trên mỗi đơn hàng giảm theo quý |
| II | Marketing & thương hiệu | 08 | 20% | Sản lượng nội dung · 07 nền tảng đạt chuẩn · tỷ trọng lượt tìm kiếm thương hiệu |
| III | Creator & influencer | 05 | 15% | Creator đang hoạt động · tỷ lệ kích hoạt · doanh thu trên thù lao creator |
| IV | Gọi vốn & quan hệ nhà đầu tư | 05 | 15% | Bộ khí tài bàn giao đúng mốc · phễu tiếp cận nhà đầu tư |
| V | Network & tài nguyên mang vào | 05 | 10% | Đối tác giới thiệu thành hợp đồng · thị trường quốc tế có doanh thu |
| VI | Chuyển giao năng lực | 04 | 5% | Tỷ lệ quy trình đội nội bộ vận hành độc lập được |
| — | Cổng chặn tuân thủ | 03 | ×0/1 | Sự cố pháp lý bằng 0 · hồ sơ creator đầy đủ 100% · nội dung qua cổng ≥ 90% |
Cổng chặn tuân thủ nhân hệ số 0 hoặc 1 lên toàn bộ — không có chuyện tăng trưởng tốt bù được cho một
sự cố pháp lý. Chi tiết đầy đủ 35 nhiệm vụ kèm chỉ số và quyền lợi tương ứng xem tại
bảng Chức năng · KPI · Quyền lợi.
Cam kết 03 · Gọi vốn — bộ khí tài cho vòng 450 tỷ
| # | Đầu ra bàn giao | Nội dung | Mốc |
|---|---|---|---|
| 01 | Luận điểm đầu tư gốc | Vấn đề thị trường · khoảng trống công nghệ · tài sản độc quyền · mô hình mở rộng · lý do thời điểm | Giai đoạn 2 |
| 02 | Ba phiên bản tài liệu | Bản nhà đầu tư tài chính · bản đối tác phân phối vùng · bản đối tác chiến lược khu vực, kèm one-pager và teaser | Giai đoạn 2 |
| 03 | Phòng dữ liệu thẩm định | Hồ sơ pháp lý, sáng chế, chứng nhận nhà máy, kiểm nghiệm, hợp đồng — có phân quyền và nhật ký truy cập | Giai đoạn 2 |
| 04 | Lớp trình bày mô hình tài chính | Kịch bản · độ nhạy · cấu trúc doanh thu theo kênh · điểm hòa vốn — lấp đúng trang P&L đang để trống trong pitch deck | Giai đoạn 2 |
| 05 | Bộ phản biện và diễn tập | Danh mục câu hỏi khó của nhà đầu tư ngành TPCN · câu trả lời đã chuẩn bị · buổi diễn tập với ban lãnh đạo | Giai đoạn 2 |
Bàn giao đúng mốc vòng huy động đang triển khai — để AAS dùng được ngay trong vòng này chứ không phải vòng sau.
Cộng thêm một người có chức danh chính thức đứng trước nhà đầu tư, và một đội điều hành cam kết 24 tháng —
cả hai đều là điểm cộng khi thẩm định năng lực thực thi.
Cơ cấu sở hữu sau vòng huy động
Nhà đầu tư tài chính nhận 17,1% để đưa vào 450 tỷ tiền mặt. Đề nghị này xin 3% lớp nền — bằng khoảng một phần sáu — đổi lại một người làm toàn thời gian không lương, điều hành hybrid hai đầu Việt Nam – Hoa Kỳ, mang theo hạ tầng công nghệ đang vận hành thương mại và cam kết độc quyền ngành.
ĐỀ NGHỊ HỢP TÁC · MỞ ĐẦU
Sản phẩm và công nghệ đã có — thứ còn thiếu là người làm cho bài bản
Em đọc kỹ toàn bộ tài liệu của AAS và nói thật lòng: đây là một trong những nền tảng sản phẩm tốt nhất em từng thấy ở ngành này tại Việt Nam. Không phải khen xã giao — em nêu bằng chứng ở ngay dưới đây, toàn bộ lấy từ chính nghiên cứu của AAS.
Thị trường đang mở đúng lúc
- Thị trường probiotic toàn cầu 76,6 tỷ USD năm 2025, dự báo 114,9 tỷ vào 2030 — tăng trưởng kép 8,5% mỗi năm
- Thực phẩm bổ sung probiotic Việt Nam 647 triệu USD năm 2025, dự báo 1,08 tỷ USD vào 2030 — tăng trưởng kép 10,93%, cao hơn mặt bằng khu vực
- Trên 70% dân số Việt Nam nhiễm H. pylori — tạo nhu cầu mang tính cấu trúc chứ không phải nhu cầu theo mùa
- Thói quen dùng kháng sinh rộng rãi mở ra phân khúc phòng ngừa tiêu chảy liên quan kháng sinh — phân khúc có nhu cầu thật, lặp lại và dễ giải thích
Khoảng trống cạnh tranh đang mở ra
- Ba thương hiệu dẫn đầu đều đang giảm thị phần — Enterogermina 28,8%, pms-Probio 7,9%, Yakult 6,3%, cả ba đều theo xu hướng giảm
- Chỉ nhóm nhỏ đang tăng — Bifina 5,4% và Duolac 3,9%, đều là hàng nhập khẩu giá cao
- Phần còn lại của thị trường phân mảnh giữa nhiều thương hiệu quy mô nhỏ — không có ai chiếm lĩnh
- Nói cách khác: đỉnh đang hạ, mà chưa có người thay thế. Đây là khoảng thời gian mở, không kéo dài mãi.
Và Dr. Locktin có thứ mà gần như cả thị trường không có
| Tiêu chí | Phần lớn thị trường | Dr. Locktin |
|---|---|---|
| Trạng thái lợi khuẩn | Bào tử hoặc đông khô — ngủ đông, phải chờ kích hoạt trong cơ thể | Tế bào hoạt tính — sống và hoạt động ngay từ khi uống |
| Bằng chứng qua dịch vị | Phần lớn dựa vào công nghệ bao bọc, ít đơn vị công bố kết quả trực quan | Thí nghiệm mô phỏng pH 1,2 — quan sát được, quay được, không cần diễn giải |
| Hàm lượng công bố | Phổ biến ở mức vài tỷ tới trên chục tỷ mỗi liều | 100 tỷ lợi khuẩn trên nhãn |
| Năng lực sản xuất | Nhiều thương hiệu nhập khẩu hoặc gia công ngoài | Nhà máy đạt WHO-GMP, kiểm nghiệm từng lô |
| Độ rộng danh mục | Thường tập trung một hai phân khúc | 20+ SKU phủ từ 0 tuổi tới người trung cao tuổi, cả dạng uống và dạng thạch |
Đây là khác biệt công nghệ thật, không phải khác biệt truyền thông. Rất ít thương hiệu có được thứ này,
và nó là loại lợi thế đối thủ không thể sao chép bằng ngân sách quảng cáo — họ phải thay đổi cả công nghệ sản xuất.
AAS đã đầu tư nhiều năm để có nó.
Nhưng có một điều em phải nói thẳng. Toàn bộ giá trị ở trên hiện đang nằm trong nhà máy và trong hồ sơ khoa học —
chưa được đưa ra thị trường một cách bài bản. Chưa có ai làm phần dựng hình thương hiệu và
setup hệ thống thương mại chuyên nghiệp. Nên sản phẩm tốt mà thị trường chưa biết,
công nghệ khác biệt mà chưa kể được thành câu chuyện bán được hàng, danh mục rộng mà chưa có bộ máy để phủ.
Đó chính xác là phần em nhận.
Ba việc chị cần — em giải quyết cả ba
| # | Chị cần | Hiện trạng | Em làm gì |
|---|---|---|---|
| 01 | Scale saleĐẩy doanh số ra kết quả thật, nhanh, ở cả online và B2B | Team đang mỏng, chưa có bộ công cụ bán hàng chuẩn, chưa có playbook cho từng kênh | Dựng năm mũi nhọn thương mại — B2B, retail online, retail store, nhượng quyền, gia công nhãn riêng — mỗi mũi một đội, một bộ công cụ, một bộ chỉ số riêng. Kèm playbook 06 kênh và huấn luyện trình dược viên. |
| 02 | Kênh phân phốiXây và giữ hệ thống điểm bán, mở rộng nhanh mà vẫn kiểm soát được | Đại lý chưa phân hạng, chưa có chính sách giá theo hạng, doanh thu trôi ra ngoài kênh chính danh | Rà soát và phân hạng toàn bộ đại lý, xây chính sách giá và chiết khấu theo hạng, bộ POSM ba hạng điểm bán, mô hình nhượng quyền chuẩn hóa mở bằng vốn đối tác, và chương trình kéo người bán trôi nổi về kênh chính thức. |
| 03 | Hệ thống automationVận hành bằng hệ thống chứ không bằng số lượng nhân sự | Bảy nền tảng, bảy báo cáo rời rạc; nội dung làm thủ công từng cái; không có lớp kiểm soát pháp lý trước khi đăng | Dây chuyền nội dung 11 bước với công suất 1.000+ video mỗi ngày, cổng kiểm duyệt tự động trước xuất bản, trung tâm dữ liệu 07 nền tảng về một bảng điều hành, và layer builder cho phép ra SKU mới trong 6 giờ thay vì 6 tuần. |
Ba việc này không làm lần lượt được. Muốn scale sale thì phải có kênh; muốn giữ được kênh khi mở rộng nhanh
thì phải có hệ thống; muốn hệ thống ra kết quả thì phải có người đẩy sale. Em nhận trọn cả ba, cùng lúc.
Phần dưới đây là bảy nút thắt cụ thể em thấy khi đọc kế hoạch, và cách gỡ từng cái.
Thị phần probiotic Việt Nam — thị trường đang phân mảnh
Ba thương hiệu dẫn đầu đều đang giảm. Gần một nửa thị trường phân mảnh giữa các thương hiệu nhỏ. Đỉnh đang hạ mà chưa có người thay thế — đây là khoảng thời gian mở, không kéo dài mãi.
Mục tiêu 2030 đặt cạnh thị phần đối thủ dẫn đầu
Mục tiêu 2030 đặt cạnh thị phần đối thủ dẫn đầu
Mục tiêu 160 triệu USD tương đương 7,27% thị trường thực phẩm chức năng Việt Nam quy mô 2,2 tỷ USD — chỉ bằng một phần tư thị phần mà Enterogermina đang nắm riêng ở phân khúc probiotic hẹp hơn nhiều. Đặt cạnh nhau thì đích 2030 là tham vọng có cơ sở, không phải con số vẽ ra cho đẹp.
Mục tiêu chỉ bằng một phần tư thị phần Enterogermina đang nắm ở phân khúc hẹp hơn nhiều.
ĐỀ NGHỊ HỢP TÁC · PHẦN A
Bảy nút thắt em thấy — và cách gỡ từng cái
Em đã đọc kỹ toàn bộ pitch deck, kế hoạch ba năm theo kênh, kế hoạch R&D và kế hoạch dùng ngân sách 450 tỷ. Nói trước cho rõ: chiến lược của AAS đúng hướng và làm rất kỹ. Bảng mục tiêu ba năm cộng ngang cộng dọc đều khớp chính xác — người lập bảng đó cẩn thận. Những điểm dưới đây không phải lỗi, mà là nút thắt tự nhiên của một doanh nghiệp dựng kế hoạch theo trục sản xuất và R&D, phần thương mại được điền vào sau nên chưa khớp thời điểm. Đây chính là phần em nhận.
Bảy nút thắt · hệ quả · cách gỡ
| # | Nút thắt | Hệ quả nếu để nguyên | Cách em gỡ |
|---|---|---|---|
| 01 | Khối thương mại chưa có người dẫn đủ sâuTeam đang mỏng, mà ba việc phải chạy song song: push sale ra kết quả, dựng hệ thống phủ kênh, và hoàn tất bộ khí tài cho vòng 450 tỷ | Ba việc làm lần lượt thì mất 18 tháng. Mà vòng huy động đang chạy ngay bây giờ. | Em nhận trọn cả ba, toàn thời gian, điều hành chính tại Việt Nam và giữ đầu mối Hoa Kỳ cho thị trường quốc tế. Chị tập trung sản phẩm, R&D và nhà máy. |
| 02 | Thời điểm sản phẩm chưa khớp thời điểm doanh thuBảng doanh thu ghi OTC digestive 60 tỷ năm 2027, nhưng slide R&D xếp nhóm thuốc không kê đơn vào 2028. Nhóm nước uống và thạch ghi 270 tỷ năm 2028, R&D lịch 2029–2030. | 715 tỷ trên tổng 1.100 tỷ của năm 2028 — 65% đến từ sản phẩm mà R&D chỉ bắt đầu trong hoặc sau chính năm đó. | Mở ngay ba mũi không phụ thuộc SKU mới: B2B khối lượng lớn, nhượng quyền và gia công nhãn riêng — bán được bằng danh mục hiện có. |
| 03 | 58.000 điểm bán nằm ở hai kênh chưa có mặtGT Grocery 50.000 điểm và MT siêu thị/CVS 8.000 điểm, đều đi từ con số 0 của năm 2027 | Chiếm 79% lượng điểm bán mới phải mở trong 2028. Không đội sale nào mở 73.650 điểm trong 12 tháng bằng cách đi từng điểm. | Phủ bằng đòn bẩy chứ không bằng quân số: nhượng quyền mở bằng vốn đối tác, hợp đồng khung với nhà phân phối vùng, mạng lưới creator kéo khách về điểm bán. |
| 04 | Kế hoạch kênh tối đa chỉ tới 1.100 tỷCộng đủ sáu kênh trong bảng ba năm được 1.100 tỷ — đúng bằng mục tiêu năm 2029 của quỹ đạo mới. Từ đó tới 4.208 tỷ năm 2030 thì chưa có kênh nào được hoạch định. | Còn 3.108 tỷ ≈ 118 triệu USD của năm 2030 nằm ngoài toàn bộ kế hoạch kênh hiện tại. | Đúng phần franchise, white-label và xuất khẩu lấp vào — ba mũi nhân được sản lượng nhanh mà không cần nhân số điểm bán lẻ tương ứng. |
| 05 | Ngân sách thương hiệu dừng ở 2027Trong 450 tỷ, khoản Brand & Marketing 30 tỷ chỉ ghi cho 2026–2027. Nhà máy 239 tỷ giải ngân 2028–2030. | Ba năm mà mục tiêu vận hành là coverage rồi scale market lại không còn ngân sách thương hiệu nào. | Hợp đồng vận hành 24 tháng phủ trọn 2026–2027 và kéo sang đầu 2028, lấp đúng khoảng trống đó rồi bàn giao lại cho đội nội bộ. |
| 06 | Trang P&L ba năm chưa có sốSlide "P&L 3 năm 2026–2028" hiện để trống | Đây là trang nhà đầu tư mở đầu tiên khi thẩm định vòng 450 tỷ. Thiếu nó là thiếu giá vốn, biên lợi nhuận và điểm hòa vốn. | Nằm trong bộ khí tài gọi vốn em bàn giao ở Giai đoạn 2 — mô hình tài chính có lớp trình bày, kịch bản và độ nhạy. Số liệu do AAS cung cấp, em dựng lớp kể chuyện. |
| 07 | Phần lớn doanh thu online ngành đang ngoài tầm kiểm soát73,8% doanh thu thực phẩm chức năng trực tuyến thuộc về người bán không chính danh | Hàng vẫn ra khỏi kho nhưng không kiểm soát được giá, không kiểm soát được thông điệp, mà rủi ro pháp lý thì AAS gánh. | Cổng kiểm duyệt trước xuất bản + chương trình chuyển người bán trôi nổi thành đại lý chính thức. Vừa tăng biên, vừa là lớp bảo vệ giấy phép sản phẩm. |
Bảy điểm này em nêu ra không phải để chỉ ra thiếu sót, mà vì em cần chị biết chính xác em nhìn thấy gì
trước khi nhận việc. Nếu có chỗ nào em hiểu chưa đúng do thiếu thông tin, chị chỉ giúp em —
em sẽ hiệu chỉnh lại toàn bộ lộ trình theo số liệu mới nhất của AAS.
65%
doanh thu 2028 đến từ sản phẩm R&D bắt đầu trong hoặc sau năm đó
79%
điểm bán mới nằm ở kênh chưa hề có mặt
3.108 tỷ
doanh thu 2030 nằm ngoài kế hoạch kênh hiện tại
0
ngân sách thương hiệu cho giai đoạn 2028–2030
Doanh thu theo kênh trong pitch deck · tỷ VND
Doanh thu theo kênh trong pitch deck · tỷ VND
GT Grocery và MT đi từ con số 0 lên 190 tỷ và 70 tỷ chỉ trong năm 2028 — hai kênh chưa hề có mặt trong hai năm trước đó. Cộng lại là 58.000 điểm bán phải mở mới, chiếm 79% toàn bộ lượng điểm bán tăng thêm.
GT và MT đi từ 0 lên 260 tỷ chỉ trong năm 2028 — 58.000 điểm bán phải mở mới ở hai kênh chưa hề có mặt.
Ngân sách đầu tư 450 tỷ phân bổ theo khoản mục
Nhà máy chiếm 53,1% nhưng giải ngân 2028–2030. Thương hiệu chỉ 6,7% và dừng ở 2027.
ĐỀ NGHỊ HỢP TÁC · PHẦN B
Chị nhận được gì
Toàn bộ phần dưới đây không phát sinh thêm một đồng lương nào. Em không nhận lương, không nhận phí vai trò hằng tháng, không nhận chế độ lao động. Phần được hưởng của em nằm ở hoa hồng lũy tiến và cổ phần theo thành quả — nghĩa là chị chỉ trả thêm khi công ty đã tăng trưởng thật.
Về con người và tổ chức
- Một người chịu trách nhiệm toàn bộ khối thương mại — toàn thời gian theo mô hình hybrid, cơ sở điều hành chính tại Việt Nam, không kiêm nhiệm ở doanh nghiệp cùng ngành
- Không phải tuyển và chờ người mới làm quen — đội vận hành đã có sẵn, vào việc từ tuần đầu
- Chị được giải phóng khỏi khối thương mại để tập trung vào sản phẩm, R&D và nhà máy
- Đào tạo và chuyển giao — sau 18 tháng đội nội bộ AAS vận hành độc lập được, không phụ thuộc dài hạn
Về tài sản sở hữu vĩnh viễn
- 05 hệ thống nền tảng · 50 phân hệ · 56 hạng mục — mã nguồn và quyền quản trị thuộc AAS
- 840+ tài sản nhận diện kèm toàn bộ file gốc, dieline và file chuẩn in — tái sử dụng không giới hạn
- Thư viện thông điệp và bộ quy tắc kiểm duyệt — tài sản dữ liệu độc quyền, bảo vệ trực tiếp giấy phép sản phẩm
- Mạng lưới creator đã xét duyệt và hồ sơ tuân thủ — ở lại với AAS kể cả khi hợp tác kết thúc
Về tăng trưởng và độ phủ
- Năm mũi nhọn thương mại — B2B, retail online, retail store, nhượng quyền, gia công nhãn riêng — cộng lớp Global theo từng nước
- Ba mũi lấp phần còn thiếu của quỹ đạo 2029–2030, mà không cần chờ SKU mới hay nhà máy
- Sản lượng nội dung không giới hạn trong phạm vi thông điệp đã duyệt — chi phí biên cho video tiếp theo gần bằng không
- 07 nền tảng vận hành đạt chuẩn với dữ liệu về một trung tâm duy nhất, thay vì bảy báo cáo không so được với nhau
Về vòng gọi vốn 450 tỷ
- Bộ khí tài gọi vốn hoàn chỉnh — luận điểm đầu tư, ba phiên bản tài liệu, phòng dữ liệu thẩm định, lớp trình bày mô hình tài chính
- Bàn giao đúng mốc vòng đang triển khai, để AAS dùng được ngay trong vòng này chứ không phải vòng sau
- Một người đại diện thương mại có chức danh chính thức đứng trước nhà đầu tư và đối tác quốc tế
- Đội điều hành cam kết 24 tháng — là điểm cộng khi nhà đầu tư thẩm định năng lực thực thi
Chi phí đặt cạnh quy mô
| Đối chiếu với | Giá trị | Đề nghị này chiếm | Ghi chú |
|---|---|---|---|
| Tổng vốn đầu tư đang huy động | 450 tỷ | 0,99% | Chưa tới một phần trăm |
| Ngân sách Brand & Marketing 2026–2027 đã phân bổ | 30 tỷ | 14,9% | Toàn bộ hệ thống, vận hành 24 tháng và vai trò điều hành |
| Khoản Sales and trade một năm | 26 tỷ | 8,6% | Riêng chiết khấu, sampling, trả thưởng và trưng bày |
| Đầu tư nhà máy | 239 tỷ | 1,9% | Nhà máy tạo ra sản phẩm — phần này tạo ra năng lực bán được sản phẩm đó |
| Định giá công ty hiện tại | 100 triệu USD | 0,17% | Trong khi vòng huy động 450 tỷ nhận 17,1% — đề nghị này xin 3% lớp nền, bằng một phần sáu |
Tổng chi phí trọn 24 tháng là 170.000 USD ≈ 4,471 tỷ — gồm hệ thống 50.000 USD đã thống nhất
và vận hành 24 tháng 120.000 USD. Phí vai trò điều hành: 0 USD. Giá chưa gồm thuế giá trị gia tăng.
ĐỀ NGHỊ HỢP TÁC · PHẦN C
Điều kiện em tham gia
Ba điều để bắt đầu, và hai điều hoàn tất bằng phụ lục trong 30 ngày sau khi ký — để việc khởi động không phải chờ những thủ tục cần thời gian.
Ba điều để bắt đầu
| # | Điều kiện | Vì sao cần |
|---|---|---|
| 01 | Hợp đồng vận hành 24 thángĐiểm đánh giá lại ở tháng thứ 6 — nếu chị thấy không hiệu quả, hai bên dừng, không ràng buộc. Kèm điều khoản tự động gia hạn thêm 12 tháng nếu doanh thu năm thứ hai đạt mốc 300 tỷ. | Nền tảng cho quỹ đạo 160 triệu USD cần thời gian dựng hạ tầng. Sáu tháng đủ dựng nền; hai mươi bốn tháng mới đủ lấy đà và bàn giao lại. Chị chỉ cần gật 24 tháng — năm thứ ba tự động đi tiếp khi đã có kết quả, không phải họp lại. Nếu mốc không đạt thì hợp đồng kết thúc bình thường. |
| 02 | Thanh toán trước từng kỳ 06 tháng30.000 USD ≈ 789 triệu mỗi kỳ — mức phơi tối đa của AAS tại một thời điểm | Để bố trí đội ngũ và hạ tầng ngay từ tuần đầu, chạy hết công suất chứ không cầm chừng. Thu theo tháng buộc bên vận hành phải giới hạn sản lượng để phòng rủi ro dòng tiền — khi đó cam kết không giới hạn sản lượng mất ý nghĩa. |
| 03 | Chức danh CCO — Giám đốc Thương mại Toàn cầuChief Commercial Officer, Global · quyết định bổ nhiệm của Tổng giám đốc, ký được ngay | Em cần tư cách chính thức để đại diện AAS trước nhà đầu tư trong vòng 450 tỷ và đàm phán bán ra thị trường quốc tế. Phạm vi ghi rõ là khối Thương mại, Tăng trưởng và Phát triển thị trường — không bao gồm sản xuất, R&D và quản lý chất lượng. |
Hai điều hoàn tất bằng phụ lục trong 30 ngày
| # | Nội dung | Nguyên tắc đề nghị thống nhất |
|---|---|---|
| 04 | Quyền quản trị khối sale và marketing | Toàn quyền setup, tuyển dụng và đào tạo với các vị trí mới của khối tăng trưởng. Với nhân sự hiện hữu, em có quyền đề xuất và quyền phủ quyết. Em không nhận trách nhiệm về con số nếu không nắm được người tạo ra con số đó. |
| 05 | Đãi ngộ theo kết quả — cơ chế lũy tiến 3-3-3-3 | Cổ phần 3% lớp nền khi ký, vesting 4 năm với cliff 12 tháng; ba lớp +3% mở khóa theo mốc kết quả, trần 12%. Kèm hoa hồng lũy tiến 1,5% → 6% trên phần doanh thu vượt đường cơ sở. Ba mốc mở khóa chốt bằng số liệu tài chính đã kiểm toán của AAS. |
Hai điều này cần pháp chế và kế toán tham gia nên mất thời gian hơn. Em đề nghị
thống nhất nguyên tắc trước, hoàn tất văn bản sau — để không làm chậm ngày bắt đầu.
Điều em cam kết đổi lại
| Cam kết | Nội dung |
|---|---|
| Không nhận lương | Không lương, không phí vai trò hằng tháng, không chế độ lao động. AAS không phát sinh thêm dòng chi phí nhân sự nào. |
| Toàn thời gian, mô hình hybrid | Cơ sở điều hành chính tại Việt Nam, làm việc trực tiếp cùng ban lãnh đạo. Giữ đầu mối Hoa Kỳ để mở kênh xuất khẩu và đàm phán đối tác quốc tế. |
| Độc quyền ngành | Không đảm nhận vai trò điều hành tương đương cho bất kỳ thương hiệu probiotic cạnh tranh nào tại Việt Nam, trong thời hạn hợp tác và 12 tháng sau đó. |
| Đưa hạ tầng riêng vào phục vụ AAS | Hạ tầng sản xuất nội dung, sinh tài sản số và tích hợp dữ liệu đang vận hành thương mại, đưa vào phục vụ AAS với chi phí biên gần bằng không. |
| Sở hữu vĩnh viễn thuộc AAS | Toàn bộ hệ thống, tài sản, mã nguồn và tài liệu đã bàn giao vẫn thuộc AAS kể cả khi hợp tác chấm dứt. |
| Chuyển giao năng lực | Sau 18 tháng đội nội bộ AAS vận hành độc lập được ít nhất 70% quy trình. |
Đề nghị bước tiếp theo. Em gửi bản hợp đồng để chị cho pháp chế xem trong tuần.
Em muốn bắt đầu trong tháng này để kịp đồng hành cùng vòng huy động 450 tỷ đang triển khai —
bộ khí tài gọi vốn cần có mặt trong vòng hiện tại, không phải vòng sau.
Toàn bộ chi tiết phạm vi công việc, 35 nhiệm vụ kèm chỉ số và lộ trình 5 năm bám đúng kế hoạch 2026–2030 của AAS
nằm ở các phần tiếp theo và hai tài liệu đính kèm.
ĐỀ NGHỊ HỢP TÁC · QUY MÔ CAM KẾT
Ba chỉ tiêu quy mô — gấp đôi mốc AAS đặt ra
Pitch deck của AAS đặt 5.000 KOC/KOL và 500 điểm bán chuỗi. Đề xuất này cam kết gấp đôi cả hai, cộng thêm một chỉ tiêu chưa có trong kế hoạch hiện tại.
10.000
KOC/KOL đang hoạt động — gấp đôi mốc AAS đặt
1.000
kênh sở hữu · own shop channel — gấp đôi mốc 500 điểm chuỗi
10.000
điểm bán quản lý toàn quốc — chỉ tiêu mới
07
nền tảng vận hành đạt chuẩn, dữ liệu về một trung tâm
Lộ trình quy mô mạng lưới · số lượng
AAS đặt mốc 5.000 KOC/KOL và 500 điểm bán chuỗi trong pitch deck. Đề xuất này cam kết gấp đôi cả hai — 10.000 creator và 1.000 kênh sở hữu — cộng thêm 10.000 điểm bán quản lý toàn quốc, chỉ tiêu chưa có trong kế hoạch hiện tại.
Ba chỉ tiêu và cách đạt được
| Chỉ tiêu | AAS đặt | Đề xuất này | Đạt bằng cách nào |
|---|---|---|---|
| KOC/KOL có nội dung về Dr. Locktin | 5.000 | 10.000 | Locktin Academy đào tạo và xét duyệt theo lô · bộ kit tài sản có sẵn nên creator không phải tự làm nội dung · mô hình xếp hạng và hoa hồng tự vận hành · bảng điều hành theo dõi ai đang hoạt động thật |
| Kênh sở hữu · own shop channel | 500 | 1.000 | Mô hình cửa hàng chuẩn hóa nhượng quyền — mở bằng vốn đối tác chứ không bằng vốn AAS · bộ tài liệu vận hành và nhận diện trọn gói · POSM ba hạng điểm bán cấp sẵn |
| Điểm bán quản lý toàn quốc | — | 10.000 | Hợp đồng khung B2B với nhà phân phối vùng — một chữ ký phủ hàng nghìn điểm · phân hạng đại lý và chính sách giá theo hạng · kiểm toán điểm bán định kỳ để đếm theo điểm đang hoạt động thật |
Ba chỉ tiêu này đếm theo số đang hoạt động thực tế — creator có nội dung trong 30 ngày,
cửa hàng đang mở bán, điểm bán có phát sinh đơn trong 90 ngày. Không đếm theo số đã tuyển hay đã ký.
Đây là điểm khác biệt quan trọng: một mạng lưới mười nghìn người mà chỉ vài trăm người đăng bài
là con số ảo, và nó không giúp gì cho doanh thu.
ĐỀ NGHỊ HỢP TÁC · PHẦN D
Mở khóa quyền lợi bám đúng lộ trình — và lịch thanh toán
Toàn bộ phần được hưởng gắn thẳng vào chính các mốc doanh thu trong lộ trình 2026–2030. Không có mốc nào do bên đề xuất tự đặt. Công ty đạt mốc thì mở khóa; không đạt thì không mở.
Cổ phần 12% — bốn lớp bám bốn mốc của lộ trình
| Lớp | Tỷ lệ | Cộng dồn | Điều kiện mở khóa | Mốc lộ trình |
|---|---|---|---|---|
| Lớp nền | 3% | 3% | Cấp khi ký. Vesting 4 năm, cliff 12 tháng — hết năm thứ nhất mới vest 25%. Đổi lấy cam kết toàn thời gian và việc đưa hạ tầng công nghệ vào phục vụ AAS. | Ngày ký |
| Lớp A | +3% | 6% | Doanh thu năm đạt 100 tỷ, hoặc vòng huy động 450 tỷ đóng thành công có sử dụng bộ khí tài gọi vốn. | 2027 |
| Lớp B | +3% | 9% | Doanh thu năm đạt 300 tỷ, xác định trên số liệu tài chính đã kiểm toán. | 2028 |
| Lớp C | +3% | 12% | Doanh thu năm đạt 1.100 tỷ, hoặc thị trường quốc tế thứ hai vận hành và đã phát sinh doanh thu. | 2029 · kỳ gia hạn |
Ba lớp trên chỉ mở khi công ty đã đạt mốc thật. Nếu lộ trình chậm lại, cổ phần chậm theo —
bên đề xuất chịu chung rủi ro thời gian với AAS. Riêng Lớp C rơi vào năm 2029 — nằm trong kỳ gia hạn 12 tháng tự động mở ra khi doanh thu năm thứ hai đạt 300 tỷ. Nghĩa là cả bốn lớp đều nằm trong phạm vi thỏa thuận, không phải đàm phán lại.
Hoa hồng lũy tiến — chỉ tính trên phần vượt đường cơ sở
| Bậc | Phần doanh thu vượt đường cơ sở | Tỷ lệ |
|---|---|---|
| Bậc 1 | Từ 0 đến 20% | 1,5% |
| Bậc 2 | Trên 20% đến 50% | 3,0% |
| Bậc 3 | Trên 50% đến 100% | 4,5% |
| Bậc 4 | Trên 100% | 6,0% |
| Kỳ | Đường cơ sở | Mục tiêu | Tỷ lệ hiệu dụng trên phần tăng thêm | Tỷ lệ trên tổng doanh thu |
|---|---|---|---|---|
| Năm hợp đồng 1 | 20 tỷ | 100 tỷ | 5,4% | 4,3% |
| Năm hợp đồng 2 | 100 tỷ | 300 tỷ | 4,7% | 3,2% |
Cơ chế lũy tiến hoạt động theo từng bậc như thuế thu nhập — mỗi mức phần trăm chỉ áp cho phần
doanh thu nằm trong bậc đó, không áp cho toàn bộ. Kết quả là tỷ lệ hiệu dụng nằm quanh 5% trên phần tăng thêm,
tương đương 3–4% trên tổng doanh thu. Đường cơ sở chốt lại đầu mỗi kỳ 12 tháng bằng doanh thu thực tế
của kỳ liền trước, đã loại các khoản bất thường. Trần hoa hồng: không vượt 5% doanh thu năm. Không chi trả trong năm có sự cố tuân thủ nghiêm trọng thuộc lỗi vận hành.
Lịch thanh toán — hợp đồng 24 tháng, trả 06 tháng một lần
| Thời điểm | Nội dung | USD | VND | Lũy kế |
|---|---|---|---|---|
| Khi ký | Đặt cọc 60% phí hệ thống | 30.000 | 789.000.000 | 30.000 |
| Khi ký | Vận hành kỳ 1 — tháng 01 đến 06 | 30.000 | 789.000.000 | 60.000 |
| ≈ Tháng 2 | 30% phí hệ thống, nghiệm thu Giai đoạn 2 | 15.000 | 394.500.000 | 75.000 |
| ≈ Tháng 3 | 10% phí hệ thống, nghiệm thu Giai đoạn 3 | 5.000 | 131.500.000 | 80.000 |
| Tháng 7 | Vận hành kỳ 2 — tháng 07 đến 12 | 30.000 | 789.000.000 | 110.000 |
| Tháng 13 | Vận hành kỳ 3 — tháng 13 đến 18 | 30.000 | 789.000.000 | 140.000 |
| Tháng 19 | Vận hành kỳ 4 — tháng 19 đến 24 | 30.000 | 789.000.000 | 170.000 |
| Tổng cộng 24 tháng | Hệ thống 50.000 + vận hành 120.000 | 170.000 | 4.471.000.000 | — |
Ký một lần cho 24 tháng, trả làm bốn đợt sáu tháng. Cách này giữ được hai thứ cùng lúc:
AAS chỉ phơi 30.000 USD mỗi kỳ thay vì trả trước cả năm, còn bên vận hành có tầm nhìn dòng tiền
liên tục để dám tuyển người dài hạn và cam kết với đối tác nhượng quyền.
Giá chưa gồm thuế giá trị gia tăng; áp mức 8% đồng nhất thì tổng thanh toán là 183.600 USD ≈ 4.828.680.000 VND.
80.000
USD thanh toán trong 03 tháng đầu, gồm trọn phí hệ thống
30.000
USD mỗi kỳ 06 tháng — mức phơi tối đa của AAS tại một thời điểm
04
mốc mở khóa cổ phần, đều lấy từ lộ trình 2026–2030
≈ 5%
tỷ lệ hoa hồng hiệu dụng trên phần doanh thu tăng thêm
Cổ phần mở khóa theo mốc doanh thu · % cộng dồn
Cổ phần mở khóa theo mốc doanh thu · % cộng dồn
Công ty đạt mốc thì mở khóa, không đạt thì không mở — bên đề xuất chịu chung rủi ro thời gian với AAS. Lớp C rơi vào 2029, sau khi hợp đồng 24 tháng kết thúc: đó là chủ ý, tạo lý do rõ ràng cho việc gia hạn.
Mọi mốc lấy thẳng từ lộ trình 2026–2030. Đạt thì mở, không đạt thì không mở.
Lịch thanh toán lũy kế · nghìn USD
Lịch thanh toán lũy kế · nghìn USD
Ba tháng đầu về 80.000 USD ≈ 2,1 tỷ, gồm trọn phí hệ thống. Sau đó mỗi kỳ sáu tháng thêm 30.000 USD. AAS không bao giờ phải ứng trước quá 30.000 USD tại một thời điểm.
Ba tháng đầu về 80.000 USD. Mức phơi tối đa của AAS tại một thời điểm là 30.000 USD.
BỐI CẢNH · PHẦN MỞ ĐẦU
Quỹ đạo 2026–2030 và vị trí của 24 tháng tới
Mục tiêu 160 triệu USD vào năm 2030 tương đương 7,27% thị trường thực phẩm chức năng Việt Nam quy mô khoảng 2,2 tỷ USD. Đặt cạnh Enterogermina đang chiếm 28,8% riêng phân khúc probiotic, con số đó chỉ bằng một phần tư thị phần mà đối thủ dẫn đầu đang nắm — tham vọng, nhưng không viển vông. Điều quyết định không nằm ở đích, mà ở hai năm đầu tiên.
Năm bậc của quỹ đạo
| Năm | Giai đoạn | Doanh thu | Triệu USD | Bội số | Thị phần |
|---|---|---|---|---|---|
| 2026 | Dựng nền — hợp đồng phủ | 20 tỷ | 0,8 | — | 0,03% |
| 2027 | Lấy đà — hợp đồng phủ | 100 tỷ | 3,8 | ×5,0 | 0,17% |
| 2028 | Coverage | 300 tỷ | 11,4 | ×3,0 | 0,52% |
| 2029 | Scale market · nhà máy vận hành | 1.100 tỷ | 41,8 | ×3,7 | 1,90% |
| 2030 | No. 2 probiotic in pharma | 4.208 tỷ | 160,0 | ×3,8 | 7,27% |
Từ 20 tỷ lên 4.208 tỷ là 210 lần trong bốn năm. Nhưng đường cong này giảm dần —
×5,0 rồi ×3,0 rồi ×3,7 rồi ×3,8 — chứ không phải một cú nhảy đơn lẻ.
Nó khả thi với điều kiện hai bậc đầu tiên được dựng đúng, vì mọi bậc sau đều nhân lên từ nền đó.
Hợp đồng 24 tháng nằm ở đâu trên quỹ đạo
Nhìn theo biểu đồ thì hai bậc đầu gần như phẳng — và đó chính là bản chất của giai đoạn dựng nền. Hai năm đó không tạo ra con số lớn, nhưng chúng quyết định ba năm sau có nhân lên được hay không. Hợp đồng vận hành 24 tháng phủ trọn đúng hai năm đó.
Nếu nền được dựng trong 2026–2027, ba năm sau chỉ còn là nhân quy mô trên hạ tầng đã có.
Nếu không, thì 2028 trở đi vẫn là dựng nền — và đích 160 triệu USD lùi thêm ít nhất hai năm.
Đây là toàn bộ lý do đề nghị này đặt thời hạn 24 tháng thay vì 06 tháng.
210×
tăng trưởng từ 2026 đến 2030
7,27%
thị phần mục tiêu trên thị trường TPCN 2,2 tỷ USD
1/4
thị phần Enterogermina đang nắm ở phân khúc probiotic
0 USD
lương và chi phí lao động phát sinh thêm
24 tháng
phủ trọn hai năm dựng nền 2026–2027
0,17%
tổng chi phí trên định giá công ty 100 triệu USD
BỐI CẢNH · PHẦN I
Đề nghị độc bản — một người đề nghị, một đối tác chủ
Tài liệu này không phải một gói dịch vụ được chào bán. Nó được soạn riêng cho một đối tác duy nhất, trình trực tiếp cho người có quyền quyết định, và không được đưa cho bất kỳ doanh nghiệp probiotic nào khác tại Việt Nam. Toàn bộ giá trị nằm ở tính độc bản đó — nếu được chào song song cho nhiều bên thì chính nó tự mất giá trị.
Ba tầng độc bản
| Tầng | Nội dung | Giá trị thương mại với AAS |
|---|---|---|
| 01 | Độc bản về hệ thốngBộ gen thương hiệu, thư viện thông điệp và cổng kiểm duyệt mã hóa riêng theo hồ sơ công bố của Dr Locktin | Không tái sử dụng cho thương hiệu khác. Đối thủ không mua được cùng năng lực dù trả cùng giá, vì lớp dữ liệu pháp lý gắn chặt vào từng SKU của AAS. |
| 02 | Độc bản về ngườiCam kết không đảm nhận vai trò điều hành tương đương cho bất kỳ thương hiệu probiotic cạnh tranh tại Việt Nam | Trong thời hạn hợp tác và 12 tháng sau đó, năng lực này rời khỏi thị trường đối với đối thủ. Đây là phần có giá trị nhất và khó thay thế nhất. |
| 03 | Độc bản về quan hệĐề nghị trình trực tiếp cho đối tác chủ, không qua đấu thầu, không chào song song | Quyết định nằm ở hai người chứ không ở một quy trình mua sắm — đi nhanh hơn, và điều kiện đàm phán ra thẳng thay vì qua nhiều tầng. |
Tầng thứ hai nên được ghi thành điều khoản, không chỉ nói miệng. Bất kỳ agency nào cũng phục vụ
nhiều khách trong cùng ngành hàng — đó là mô hình kinh doanh của họ. Một cam kết độc quyền ngành
có giá trị lớn hơn nhiều so với khoản phí đang bàn, và chỉ có ý nghĩa khi được ràng buộc bằng thời hạn đủ dài.
Đó là một lý do nữa cho đề nghị 24 tháng.
Bên đề nghị
- Một người đề nghị, không phải một phòng kinh doanh. Người soạn đề nghị này cũng là người sẽ trực tiếp điều hành nếu hai bên đồng ý — không có khoảng cách giữa người bán và người làm.
- Mang theo hạ tầng của chính mình — nền tảng sản xuất nội dung và tài sản số đang vận hành thương mại, không phải năng lực đi thuê lại.
- Toàn thời gian theo mô hình hybrid — cơ sở điều hành chính tại Việt Nam, giữ đầu mối Hoa Kỳ làm bàn đạp xuất khẩu. Mức cam kết không thể đưa ra cho hai đối tác cùng lúc.
- Gắn phần lớn quyền lợi vào kết quả qua hoa hồng lũy tiến và cổ phần thang bậc, thay vì lấy phí cố định.
Bên đối tác chủ
- Trình trực tiếp cho người quyết định — Chủ tịch Hội đồng quản trị AAS Biotech, không qua trung gian.
- Một quyết định, không phải một quy trình. Cấu trúc đề nghị được thiết kế để chốt được trong một cuộc họp, với hai phương án chức danh để chọn ngay.
- Toàn quyền định hình phạm vi. Mọi điều khoản trong tài liệu là đề xuất mở, chờ ý kiến của bên đối tác chủ trước khi thành văn bản chính thức.
- Quyền ưu tiên mua lại cổ phần trước khi chuyển nhượng cho bên thứ ba — bảo đảm cấu trúc sở hữu không rời khỏi tầm kiểm soát.
Một đề nghị độc bản chỉ có giá trị khi cả hai bên hiểu nó là độc bản. Nếu AAS xem đây là một trong nhiều
báo giá cần so sánh, thì phần đáng giá nhất — cam kết độc quyền ngành và mức tập trung toàn thời gian —
sẽ bị định giá như một dịch vụ thông thường. Đề nghị này được đưa ra một lần, cho một đối tác,
và có hiệu lực trong 10 ngày kể từ ngày phát hành.
BỐI CẢNH · PHẦN II
Điều đã thống nhất, và điều còn thiếu
Đã thống nhất
- Hệ thống nền tảng — 50.000 USD. Trọn gói 05 hệ thống, 50 phân hệ, 56 hạng mục, 840+ tài sản nhận diện, bàn giao trong 90 ngày, AAS sở hữu vĩnh viễn.
- Vận hành 06 tháng — 30.000 USD. Sản lượng nội dung không giới hạn, vận hành 07 nền tảng, quản lý mạng lưới creator, cập nhật pháp lý và báo cáo định kỳ.
- Tổng 80.000 USD ≈ 2,104 tỷ VND, chưa gồm thuế giá trị gia tăng.
Điều AAS đề nghị thêm
- Dẫn dắt toàn bộ khối kinh doanh và mở rộng quy mô — không chỉ cung cấp hệ thống mà trực tiếp điều hành tăng trưởng.
- Xây và điều hành hệ thống kênh phân phối — toàn bộ năm mũi nhọn thương mại.
- Chịu trách nhiệm hệ thống vận hành — đội ngũ, quy trình và chất lượng thực thi hằng ngày.
Ba đề nghị đó thay đổi bản chất của quan hệ
Cung cấp hệ thống trong 90 ngày rồi vận hành hộ 06 tháng là quan hệ nhà cung cấp. Dẫn dắt toàn bộ khối kinh doanh để đưa doanh thu tăng gần 87 lần là quan hệ đối tác điều hành. Hai việc này khác nhau về khối lượng công việc, về mức độ rủi ro, và quan trọng nhất là về thời gian cần thiết để làm được — đó là nội dung của phần tiếp theo.
ĐỀ NGHỊ · PHẦN III
Vì sao 06 tháng vận hành không đủ để chạm mục tiêu 2028
Đây không phải lập luận thương mại mà là bài toán thời gian. Nền móng cho quy mô 35 triệu sản phẩm phải đứng vững trước khi giai đoạn tăng tốc bắt đầu — không thể vừa xây vừa chạy.
Ba giai đoạn bắt buộc và thời gian tối thiểu
| Giai đoạn | Nội dung | Tối thiểu | Nếu bỏ qua |
|---|---|---|---|
| Dựng nền móngTháng 01 – 06 | Hệ thống, thư viện thông điệp, cổng kiểm duyệt, 840+ tài sản, 07 nền tảng, cấu trúc năm mũi nhọn, đội ngũ đủ vị trí chủ chốt | 06 tháng | Không có gì để nhân lên khi bắt đầu đẩy |
| Lấy đàTháng 07 – 18 · giai đoạn quyết định | Mạng lưới creator vận hành, kênh phân phối tái cấu trúc, franchise và white-label ký hợp đồng đầu tiên, thị trường quốc tế mở kênh | 12 tháng | Bước vào 2028 với kênh chưa sẵn sàng, mục tiêu 160 triệu USD lùi thêm ít nhất hai năm |
| Tăng tốcTháng 19 – 24 và tiếp theo | Dồn toàn lực đẩy sản lượng trên hạ tầng đã chạy ổn định, chi phí biên tiệm cận không | 06 tháng+ | — |
Hợp đồng vận hành 06 tháng chỉ phủ đúng giai đoạn đầu tiên. Kết thúc tháng thứ 6,
hệ thống mới vừa dựng xong và bắt đầu chạy — đúng lúc phải bàn lại hợp đồng.
Trong khi đó giai đoạn lấy đà mới là giai đoạn quyết định 2028 có khả thi hay không,
và nó cần 12 tháng liên tục không đứt quãng.
Đối chiếu hai kịch bản
| Tình huống | Ký 06 tháng, gia hạn từng kỳ | Ký 24 tháng liên tục |
|---|---|---|
| Tháng 07 — hệ thống vừa xong | Dừng lại đàm phán gia hạn, đội ngũ chưa dám mở rộng | Bước thẳng vào giai đoạn lấy đà, không gián đoạn |
| Tuyển và giữ đội ngũ | Không cam kết được thời hạn với nhân sự chủ chốt | Tuyển được người giỏi vì có lộ trình rõ 24 tháng |
| Đàm phán franchise và white-label | Đối tác hỏi ai điều hành trong 2 năm tới — không trả lời được | Có tư cách cam kết dài hạn với đối tác |
| Đầu tư thêm hạ tầng công nghệ | Không có cơ sở để đầu tư thêm cho một hợp đồng 6 tháng | Có cơ sở mở rộng năng lực hệ thống phục vụ riêng AAS |
| Vòng gọi vốn 450 tỷ | Nhà đầu tư thấy đội điều hành không có cam kết dài hạn | Đội điều hành cam kết 24 tháng là điểm cộng khi thẩm định |
| Khả năng chạm mục tiêu 2028 | Rất thấp — nền móng chưa kịp cứng đã phải chạy | Khả thi — đủ 12 tháng lấy đà trước khi tăng tốc |
ĐỀ NGHỊ · PHẦN IV
Điều kiện hợp tác — về thương mại, đúng một điều
Để nhận toàn bộ trách nhiệm dẫn dắt kinh doanh, kênh phân phối và hệ thống vận hành, phía đối tác đề nghị đúng một điều kiện về thương mại: nâng hợp đồng vận hành từ 06 tháng lên 24 tháng, thanh toán trước từng kỳ 06 tháng, kèm điều khoản tự động gia hạn thêm 12 tháng khi đạt mốc. Không đề nghị thêm lương, không đề nghị thêm phí vai trò. Hai điều còn lại — chức danh và cơ chế đãi ngộ theo thành quả — không phát sinh chi phí tiền mặt và trình bày đầy đủ ở Phần C.
Đối chiếu hai cấu trúc trên cùng khung 24 tháng
| Khoản mục | Cấu trúc hiện tại | Cấu trúc đề nghị | Chênh lệch |
|---|---|---|---|
| Phí thiết lập hệ thốngMột lần · 05 hệ thống · 56 hạng mục | 50.000 | 50.000 | — |
| Phí vận hành 24 tháng5.000 USD/tháng | 120.000 | 120.000 | — |
| Phí vai trò điều hành3.000 USD/tháng × 24 nếu thuê một giám đốc | 72.000 | 0 | −72.000 |
| Tổng chi phí 24 tháng — USD | 242.000 | 170.000 | −72.000 |
| Quy đổi VNDTỷ giá tham chiếu 26.300 | 6.364.600.000 | 4.471.000.000 | −1.893.600.000 |
Giá chưa gồm thuế giá trị gia tăng. Áp mức 8% đồng nhất cho toàn bộ giá trị, tổng thanh toán đã gồm thuế
là 183.600 USD ≈ 4.828.680.000 VND. Mức 8% là mức trần — nếu bộ phận kế toán thuế tách riêng
cấu phần phần mềm thuộc diện không chịu thuế theo khoản 21 Điều 5 Luật Thuế GTGT số 48/2024/QH15
thì số thuế thực nộp giảm tương ứng.
Khoản trả trước 06 tháng dùng để làm gì
Đây không phải một khoản phí trả thêm. Đó là chính khoản vận hành mà AAS dù sao cũng sẽ chi, chỉ khác ở chỗ được thanh toán trước cho kỳ đầu tiên.
| Mục đích | Nội dung | Vì sao cần trả trước |
|---|---|---|
| Thiết lập cơ sở điều hành tại Việt Nam | Chuyển trung tâm điều hành về Việt Nam để làm việc trực tiếp cùng ban lãnh đạo và đội ngũ, đồng thời duy trì đầu mối Hoa Kỳ cho thị trường quốc tế | Không ai dựng và duy trì hiện diện hai đầu cho một hợp đồng 06 tháng |
| Đầu tư thêm hạ tầng công nghệ | Mở rộng năng lực hạ tầng sản xuất và tích hợp dữ liệu cho quy mô mục tiêu 2030 | Đầu tư hạ tầng cần khấu hao qua nhiều kỳ, không thể thu hồi trong 06 tháng |
| Xây và giữ đội ngũ vận hành | Tuyển nhân sự chủ chốt cho khối thương mại, marketing, kênh và nội dung | Người giỏi không nhận việc khi hợp đồng của công ty chỉ còn hiệu lực vài tháng |
| Bảo đảm cam kết không giới hạn sản lượng | Bố trí đủ nguồn lực sản xuất cho cả kỳ ngay từ đầu | Thu theo tháng buộc bên vận hành phải giới hạn sản lượng để phòng rủi ro dòng tiền |
Nói ngắn gọn: AAS không chi thêm đồng nào cho vai trò điều hành — chi phí là khoản vận hành
đã nằm trong kế hoạch, chỉ thay đổi kỳ hạn và cách thanh toán. Đổi lại, AAS có một người
điều hành hybrid hai đầu, làm toàn thời gian, và gắn quyền lợi của mình vào kết quả 2028.
Đặt cạnh quy mô, con số này rất nhỏ. Tổng chi phí 24 tháng là 170.000 USD ≈ 4,471 tỷ, tương đương 0,17% định giá công ty và 0,99% vòng vốn 450 tỷ đang huy động. Đây là chi phí để có một người làm toàn thời gian không lương, điều hành hybrid hai đầu Việt Nam – Hoa Kỳ, và chịu trách nhiệm dựng nền cho quỹ đạo đi tới 160 triệu USD năm 2030.
ĐỀ NGHỊ · PHẦN V
Hai chức danh trình hội đồng quản trị duyệt
Phía đối tác đề nghị hai phương án chức danh, để AAS chọn phương án phù hợp với cơ cấu quản trị và tiến độ phê duyệt của mình. Cả hai đi kèm cùng một phạm vi trách nhiệm và cùng một cấu trúc quyền lợi.
Phương án 1
Giám đốc Thương mại Toàn cầu
CHIEF COMMERCIAL OFFICER, GLOBAL — CCO GLOBAL
- Thủ tục: quyết định bổ nhiệm của Tổng giám đốc — ký được ngay
- Phạm vi: khớp chính xác công việc thực tế — thương mại, tăng trưởng, kênh phân phối, thị trường quốc tế
- Ranh giới pháp lý sạch: không mặc định chịu trách nhiệm về sản xuất, chuỗi cung ứng và quản lý chất lượng
- Đối ngoại: quốc tế hiểu ngay, phù hợp khi làm việc với đối tác nước ngoài và nhà đầu tư
- Đề nghị kèm theo: điều khoản nâng lên Phó Chủ tịch tại tháng thứ 12 khi mốc kết quả đầu tiên đạt
Phương án 2
Phó Chủ tịch phụ trách Tăng trưởng & Thương mại Toàn cầu
VICE CHAIRMAN — GLOBAL GROWTH & COMMERCE
- Thủ tục: nghị quyết Hội đồng quản trị — theo lịch họp
- Phù hợp tư cách: đúng với vị thế cổ đông tới 12% và đối tác chiến lược, không phải người làm thuê
- Ranh giới pháp lý sạch: cấp quản trị, không mặc định điều hành nhà máy
- Đối ngoại: chức danh nặng ký nhất tại Việt Nam — mạnh khi gọi vốn và đàm phán với đối tác lớn
- Lưu ý: nếu lịch họp Hội đồng quản trị chưa kịp, có thể ký Phương án 1 trước rồi nâng cấp sau
Phạm vi trách nhiệm — giống nhau ở cả hai phương án
| Hạng mục | Nội dung |
|---|---|
| Báo cáo trực tiếp | Chủ tịch Hội đồng quản trị / Tổng giám đốc AAS Biotech |
| Quản lý | Toàn bộ đội ngũ Việt Nam thuộc khối kinh doanh, marketing, kênh phân phối và nội dung |
| Mức độ cam kết | Toàn thời gian theo mô hình hybrid Việt Nam – Hoa Kỳ trong suốt 24 tháng — cơ sở điều hành chính tại Việt Nam, không nhận vai trò điều hành tại doanh nghiệp khác cùng ngành |
| Hình thức | Hợp đồng đối tác chiến lược giữa AAS Biotech và AETumi Corp — không phải hợp đồng lao động |
| Thẩm quyền | Quyết định cuối cùng về nội dung phát hành, cơ cấu kênh, chính sách creator và phân bổ ngân sách marketing |
| Thời hạn | 24 tháng, đánh giá lại chính thức tại tháng thứ 12 |
| Cam kết chi tiết | 35 nhiệm vụ có chỉ số đo và quyền lợi gắn kèm — xem bảng Chức năng · KPI · Quyền lợi |
Điểm cần ghi rõ dù chọn phương án nào. Phạm vi không bao gồm sản xuất, nghiên cứu phát triển,
quản lý chất lượng, hồ sơ công bố sản phẩm, tài chính kế toán và nhân sự ngoài khối thương mại.
Tư cách người quảng cáo trước pháp luật vẫn thuộc AAS Biotech theo quy định và không chuyển giao được.
Ghi rõ ranh giới này bảo vệ cả hai phía.
ĐỀ NGHỊ · PHẦN VI
Năm mũi nhọn doanh số — cách duy nhất chạm 35 triệu sản phẩm
Gần 96 nghìn sản phẩm mỗi ngày không đi được bằng một kênh. Năm mũi nhọn dưới đây có chân dung khách hàng, chu kỳ bán và biên lợi nhuận khác nhau nên phải có đội, công cụ và chỉ số riêng. Lớp Global không phải mũi thứ sáu — nó là chính năm mũi đó áp cho từng quốc gia, chọn mũi phù hợp với hành lang pháp lý mỗi nước.
Mũi 01 · B2B — bán buôn & khách tổ chức
- Nhà phân phối vùng, đại lý cấp 1
- Chuỗi nhà thuốc, bệnh viện, phòng khám
- Khách doanh nghiệp, quà tặng doanh nghiệp
- Sản lượng lớn mỗi giao dịch — mũi gánh khối lượng chính cho mục tiêu 2028
Mũi 02 · Retail Online — sàn & kênh sở hữu
- Shopee · Lazada · TikTok Shop chính hãng
- Website và Zalo OA của AAS
- Affiliate và creator commerce
- Truy nguồn rõ nhất — nơi hệ thống nội dung phát huy mạnh nhất
Mũi 03 · Retail Store & Outlet
- Nhà thuốc lẻ, chuỗi dược phẩm
- Thương mại truyền thống và hiện đại
- Cửa hàng mẹ và bé, thực phẩm sức khỏe
- Giữ độ phủ vật lý và niềm tin tại điểm bán
Mũi 04 · Franchise — nhượng quyền
- Mô hình cửa hàng chuẩn hóa nhượng quyền
- Bộ tài liệu vận hành và nhận diện trọn gói
- Phí nhượng quyền và doanh thu định kỳ
- Mở rộng nhanh bằng vốn của đối tác
Mũi 05 · White-label B2B quốc tế — gia công nhãn riêng
- Gia công trên năng lực nhà máy WHO-GMP
- Đối tác chuỗi, phòng khám, thương hiệu quốc tế
- Không cạnh tranh với nhãn Dr. Locktin
- Tận dụng công suất dư, biên lợi nhuận cao
Lớp phủ · Global — cấu hình từng nước
- Mỗi nước chọn mũi phù hợp hành lang pháp lý
- Đông Nam Á đi B2B và retail online trước
- Thị trường phát triển đi white-label và sàn quốc tế
- Dùng pháp nhân AETumi tại Hoa Kỳ làm đầu mối
Cơ cấu doanh thu đề xuất theo mũi
| Mũi nhọn | 2027 | 2028 | Vai trò với mục tiêu 160 triệu USD |
|---|---|---|---|
| 01 · B2B bán buôn & khách tổ chức | 30% | 32% | Gánh khối lượng chính — giao dịch lớn, ít điểm chạm |
| 02 · Retail Online | 25% | 22% | Dữ liệu và truy nguồn, nuôi thương hiệu và mạng lưới creator |
| 03 · Retail Store & Outlet | 35% | 18% | Nền tảng hiện hữu, giữ độ phủ và niềm tin |
| 04 · Franchise | 5% | 12% | Mở rộng bằng vốn đối tác, doanh thu định kỳ nâng bội số định giá |
| 05 · White-label B2B | 5% | 16% | Sản lượng lớn theo hợp đồng gia công — mũi khả thi nhất để nhân sản lượng nhanh |
| Trong đó lớp Global | 5% | 25% | Cắt ngang cả năm mũi — xuất khẩu và gia công quốc tế |
Cơ cấu này là đề xuất chiến lược, chốt lại sau khi đối chiếu hiện trạng doanh thu của AAS.
Hướng dịch chuyển quan trọng hơn con số: retail truyền thống giảm từ 35% xuống 18% về tỷ trọng
nhưng vẫn tăng mạnh về giá trị tuyệt đối. Phần tăng thêm để chạm 160 triệu USD chủ yếu đến từ
B2B khối lượng lớn, white-label và xuất khẩu — ba mũi nhân được sản lượng nhanh mà không cần
nhân số điểm bán lẻ theo tỷ lệ tương ứng. Nguyên tắc kỷ luật đi kèm:
chỉ doanh thu đã xuất hóa đơn và đã thu tiền mới được tính vào KPI — pipeline theo dõi riêng.
Cơ cấu doanh thu theo năm mũi nhọn · %
Cơ cấu doanh thu đề xuất theo năm mũi nhọn · %
Hướng dịch chuyển quan trọng hơn con số: retail truyền thống giảm tỷ trọng từ 35% xuống 18% nhưng vẫn tăng mạnh về giá trị tuyệt đối. Phần tăng thêm chủ yếu đến từ franchise, white-label và B2B khối lượng lớn — ba mũi nhân được sản lượng mà không cần nhân điểm bán lẻ.
Phần tăng thêm chủ yếu từ franchise, white-label và B2B khối lượng lớn — nhân sản lượng không cần nhân điểm bán lẻ.
CẤU TRÚC · PHẦN VII
Hợp đồng đối tác, không phải hợp đồng lao động
Lựa chọn có chủ đích và có lợi cho cả hai phía — nhưng kéo theo một hệ quả cần nói thẳng: chế độ của người lao động không áp dụng cho quan hệ đối tác.
Vì sao chọn hợp đồng đối tác
- AAS không phát sinh nghĩa vụ lao động — không bảo hiểm bắt buộc, không trợ cấp thôi việc, không thủ tục nhân sự
- Không xung đột với việc điều hành AETumi Corp — điều kiện bắt buộc, vì chính hạ tầng của AETumi là thứ AAS đang dùng
- Chi phí ghi nhận là dịch vụ — một dòng duy nhất, có hóa đơn, khấu trừ được
- Chấm dứt gọn — theo điều khoản hợp đồng, không qua thủ tục lao động
- Phù hợp yếu tố quốc tế — AETumi Corp có pháp nhân tại Hoa Kỳ và Việt Nam
Hệ quả phải chấp nhận
- Không có bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp bắt buộc do công ty đóng
- Không có phép năm, nghỉ lễ hưởng lương — cam kết theo đầu ra, không theo ngày công
- Không có thưởng tháng 13 và trợ cấp thôi việc theo Bộ luật Lao động
- Nghĩa vụ thuế do bên nhận tự thực hiện theo hình thức pháp nhân hoặc cá nhân kinh doanh
- Không được bảo vệ bởi Bộ luật Lao động khi có tranh chấp — mọi quyền lợi phải nằm trong hợp đồng
Bảng đối chiếu chế độ và cách xử lý
| Chế độ | HĐ lao động | HĐ đối tác | Cách xử lý trong đề xuất này |
|---|---|---|---|
| Bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp | Có | Không áp dụng | Đã tính gộp trong phí dịch vụ; bên nhận tự lo |
| Phép năm và nghỉ lễ hưởng lương | Có | Không áp dụng | Cam kết theo đầu ra và mốc bàn giao, không theo ngày công |
| Thưởng tháng 13 | Có | Không áp dụng | Thay bằng hoa hồng lũy tiến — không trần cứng |
| Trợ cấp thôi việc | Có | Không áp dụng | Thay bằng báo trước 90 ngày và bảo lưu cổ phần đã vesting |
| Chi phí công tác, đi lại, lưu trú | Công ty chi | Thỏa thuận được | Công ty chi trả theo thực tế — đưa vào hợp đồng |
| Chi phí đi lại hai đầu và lưu trú tại Việt Nam | Tùy chính sách | Thỏa thuận được | Đã bao gồm trong phí vận hành đã trả trước — không đề nghị thêm |
| Thiết bị, phần mềm, tài khoản AI | Công ty cấp | Thỏa thuận được | Công ty cấp cho đội Việt Nam — đưa vào hợp đồng |
| Bảo hiểm sức khỏe cao cấp | Tùy chính sách | Thỏa thuận được | Đề xuất công ty mua gói cho vị trí này và người phụ thuộc |
| Chức danh, thẩm quyền, văn phòng | Có | Thỏa thuận được | Quyết định bổ nhiệm, danh thiếp, email công ty, chỗ làm việc |
Không thể vừa ký hợp đồng đối tác vừa yêu cầu chế độ của hợp đồng lao động — bộ phận nhân sự
và kiểm toán của AAS sẽ vướng ngay khi rà soát. Cách làm đúng là liệt kê từng khoản muốn có và
đưa vào hợp đồng đối tác dưới dạng nghĩa vụ của bên thuê dịch vụ. Năm dòng tô đậm là
những khoản hoàn toàn ký được và nên liệt kê cụ thể.
CẤU TRÚC · PHẦN VIII
Chi phí và nguồn lực do công ty chi trả
Nguyên tắc bao trùm: phí vận hành trả cho năng lực làm ra thứ để bán; chi phí để bán được thứ đó ra thị trường thuộc AAS. Sáu nhóm dưới đây là toàn bộ khoản AAS Biotech chi trả — ghi rõ ngay từ đầu để không phát sinh tranh luận khi công việc đang chạy.
Nguyên tắc phân định — đọc trước bảng bên dưới
| Phí vận hành 5.000 USD/tháng chi trả cho | AAS Biotech chi trả cho |
|---|---|
| Hạ tầng công nghệ của bên cung cấp — nền tảng sản xuất nội dung, sinh tài sản số, tích hợp dữ liệu, máy chủ và chi phí tính toán | Toàn bộ chi phí vận hành khối thương mại của AAS — nhân sự, cơ sở vật chất, ngân sách hoạt động, công tác, pháp lý và phúc lợi |
| Đội sản xuất của bên cung cấp — nhân sự nội dung, thiết kế, kỹ thuật vận hành hệ thống | Đội ngũ Việt Nam thuộc biên chế AAS — bán hàng, marketing, kênh, chăm sóc khách hàng |
| Bảo trì và nâng cấp hệ thống trong năm đầu, bổ sung năng lực mới không phát sinh chi phí | Mọi khoản chi ra bên ngoài để tạo ra doanh thu — quảng cáo, creator, hàng mẫu, in ấn, sự kiện |
Câu phân định gọn nhất: phí vận hành trả cho năng lực làm ra thứ để bán.
Chi phí để bán được thứ đó ra thị trường thuộc AAS. Ranh giới này cần ghi rõ trong hợp đồng
để không phát sinh tranh luận ở tháng thứ ba.
Danh mục AAS Biotech chi trả — sáu nhóm
| Nhóm | Khoản mục | Nguyên tắc chi |
|---|---|---|
| A | NHÂN SỰ KHỐI THƯƠNG MẠI — đội ngũ Việt Nam do vai trò này tuyển và điều hành, nhưng thuộc biên chế và bảng lương của AAS | |
| Lương, thưởng, bảo hiểm xã hội của đội bán hàng, marketing, kênh và nội dung | Theo bảng lương AAS · cơ cấu và số lượng do hai bên thống nhất theo kế hoạch từng quý | |
| Chi phí tuyển dụng, đào tạo nội bộ, chi phí thử việc | Theo ngân sách nhân sự đã duyệt | |
| Hoa hồng và thưởng doanh số của đội bán hàng | Theo chính sách do vai trò này đề xuất, AAS phê duyệt | |
| B | CƠ SỞ VẬT CHẤT VÀ CÔNG CỤ LÀM VIỆC | |
| Văn phòng, chỗ ngồi làm việc cho khối thương mại và cho vai trò này | Tại cơ sở AAS hoặc địa điểm hai bên thống nhất | |
| Máy tính, máy trạm, card đồ họa, thiết bị lưu trữ, thiết bị quay chụp | Tài sản thuộc AAS, bàn giao lại khi kết thúc hợp tác | |
| Tài khoản dịch vụ AI, phần mềm bản quyền, công cụ phân tích và quản trị | Đăng ký dưới tên AAS, AAS chi trả | |
| Đường truyền, băng thông, hạ tầng mạng tại cơ sở | Thuộc trách nhiệm AAS | |
| C | NGÂN SÁCH HOẠT ĐỘNG KHỐI — mọi khoản chi ra bên ngoài để tạo doanh thu | |
| Ngân sách quảng cáo trả phí trên toàn bộ nền tảng | AAS chi trả trực tiếp cho nền tảng · vai trò này lập kế hoạch và tối ưu | |
| Thù lao creator, phí booking KOL/KOC, chi phí sản phẩm gửi mẫu | Theo ngân sách quý đã duyệt | |
| Hàng mẫu, sampling tại điểm bán, quà tặng khách hàng và đối tác | Xuất từ kho AAS theo kế hoạch đã duyệt | |
| In ấn POSM, bao bì, vật phẩm trưng bày, ấn phẩm ATL và BTL | Bên cung cấp giao file chuẩn in · AAS chi phí in và sản xuất vật lý | |
| Sự kiện, hội chợ, hội thảo chuyên môn, chương trình kích hoạt điểm bán | Theo ngân sách marketing đã duyệt | |
| Khảo sát thị trường, kiểm toán điểm bán độc lập, nghiên cứu sức khỏe thương hiệu | Đơn vị thực hiện do hai bên cùng chọn | |
| Vận chuyển, kho bãi và logistics phục vụ hoạt động thương mại | Thuộc trách nhiệm AAS | |
| D | CÔNG TÁC VÀ ĐI LẠI — bao gồm cả di chuyển hai đầu Việt Nam và Hoa Kỳ | |
| Vé máy bay và phương tiện đi lại phục vụ công việc của AAS | Hạng phổ thông linh hoạt với chặng nội địa · hạng thương gia với chặng quốc tế trên 06 giờ | |
| Lưu trú và ăn uống trong thời gian công tác, kể cả lưu trú dài ngày tại Việt Nam | Theo hạn mức thống nhất, chi theo thực tế có chứng từ | |
| Chi phí tiếp khách, đối tác, nhà phân phối và nhà đầu tư | Trong hạn mức quý đã duyệt | |
| Chi phí công tác quốc tế phục vụ mở thị trường và đàm phán xuất khẩu | Theo kế hoạch mở thị trường đã duyệt | |
| E | PHÁP LÝ VÀ THỦ TỤC | |
| Lệ phí xin Giấy xác nhận nội dung quảng cáo và các lệ phí hành chính | Bên cung cấp chuẩn bị hồ sơ · AAS nộp lệ phí | |
| Đăng ký nhãn hiệu, kiểu dáng công nghiệp, thủ tục sở hữu trí tuệ | Thuộc trách nhiệm AAS, tài sản đứng tên AAS | |
| Phí tên miền, lưu trữ, thuê bao dịch vụ bên thứ ba đứng tên AAS | Thuộc trách nhiệm AAS | |
| Chi phí tư vấn pháp lý, kiểm toán và tư vấn thuế liên quan hoạt động thương mại | Thuộc trách nhiệm AAS | |
| F | PHÚC LỢI CHO VAI TRÒ NÀY — dưới hình thức nghĩa vụ của bên thuê dịch vụ, không phải chế độ lao động | |
| Bảo hiểm sức khỏe và tai nạn cao cấp cho vai trò này và người phụ thuộc | Công ty mua gói theo hợp đồng dịch vụ | |
| Chức danh, quyết định bổ nhiệm, danh thiếp, email công ty, chỗ làm việc | Ghi trong quyết định bổ nhiệm | |
Cơ chế duyệt và giải ngân. Đầu mỗi quý, vai trò này trình ngân sách hoạt động khối cho ban lãnh đạo phê duyệt.
Trong hạn mức đã duyệt thì chi theo thực tế có chứng từ, không phải xin từng khoản.
Vượt hạn mức thì trình bổ sung. Cách này giữ được tốc độ mà AAS vẫn kiểm soát được tổng chi.
Vì sao phải ghi rõ đến mức này
Vai trò này không nhận lương và phần được hưởng nằm ở hoa hồng cùng cổ phần — tức là chỉ có tiền khi công ty tăng trưởng. Nếu chi phí vận hành khối bị đẩy sang bên cung cấp, thì cấu trúc đó sụp: bên cung cấp vừa bỏ hạ tầng, vừa bỏ đội, vừa bỏ chi phí bán hàng, trong khi chưa có đồng doanh thu nào.
Ghi rõ ngay từ đầu không phải để phòng nhau, mà để cả hai bên biết chính xác mình gánh gì trước khi bắt đầu — thay vì tranh luận ở tháng thứ ba khi công việc đang chạy.
CẤU TRÚC · PHẦN IX
Hoa hồng lũy tiến và cổ phần thang bậc
Vì không nhận lương, toàn bộ phần được hưởng nằm ở kết quả — công ty chỉ trả thêm khi đã tăng trưởng thật. Hai cơ chế dưới đây thay cho toàn bộ lương, thưởng và chế độ.
Hoa hồng lũy tiến — theo bậc như thuế
Mỗi mức phần trăm chỉ áp cho phần doanh thu nằm trong bậc đó, không áp cho toàn bộ. Cơ chế này bảo vệ AAS ở vùng tăng trưởng thấp và chỉ trả cao khi kết quả thực sự vượt trội.
| Bậc | Phần doanh thu vượt đường cơ sở | Tỷ lệ hưởng |
|---|---|---|
| Bậc 1 | Từ 0 đến 20% | 1,5% |
| Bậc 2 | Trên 20% đến 50% | 3,0% |
| Bậc 3 | Trên 50% đến 100% | 4,5% |
| Bậc 4 | Trên 100% | 6,0% |
Đường cơ sở chốt bằng doanh thu 12 tháng liền trước ngày ký, đã loại các khoản bất thường
và đã cộng mức tăng trưởng tự nhiên của ngành — phần thị trường tự lớn lên không tính vào phần được hưởng.
Hoa hồng không được chi trả trong năm có sự cố tuân thủ nghiêm trọng thuộc lỗi vận hành.
Đề nghị bổ sung cơ chế tạm ứng theo quý, khấu trừ vào quyết toán năm để giữ dòng tiền vận hành ổn định.
Cổ phần theo thang bậc thành quả — trần 12%
| Lớp | Tỷ lệ | Điều kiện mở khóa |
|---|---|---|
| Lớp nền | 3% | Cấp khi ký. Vesting 4 năm, cliff 12 tháng. Đổi lấy cam kết toàn thời gian và việc đưa hạ tầng công nghệ vào phục vụ AAS. |
| Lớp A | +3% | Vòng huy động đóng thành công có sử dụng bộ khí tài, hoặc doanh thu đạt mốc thứ nhất. |
| Lớp B | +3% | Doanh thu năm đạt mốc thứ hai, xác định trên số liệu đã kiểm toán. |
| Lớp C | +3% | Định giá công ty đạt mốc thứ ba, hoặc thị trường quốc tế vận hành có doanh thu. |
| Trần tối đa | 12% | Chỉ đạt khi mở khóa đủ ba mốc thành quả |
| Góc nhìn | Cấp thẳng 12% | Thang bậc trần 12% |
|---|---|---|
| Hội đồng quản trị AAS | Phải chấp nhận pha loãng lớn trước khi thấy kết quả | Chỉ pha loãng khi đã nhận được giá trị — rất khó từ chối |
| Nhà đầu tư vòng 450 tỷ | Đọc là dấu hiệu quản trị lỏng khi thẩm định bảng cổ đông | Đọc là bằng chứng công ty biết gắn quyền lợi với thành quả |
| Phần được hưởng nếu làm tốt | 12% | 12% — giữ nguyên, không mất gì |
| Rủi ro thương lượng đổ vỡ | Cao | Thấp |
Ba mốc doanh thu và định giá cố ý để trống — phải chốt bằng số liệu tài chính đã kiểm toán của AAS
và bằng kế hoạch đang trình nhà đầu tư. Kèm theo là các điều khoản bảo vệ tiêu chuẩn: chống pha loãng,
tăng tốc vesting khi đổi chủ sở hữu, quyền thông tin báo cáo tài chính quý, bảo lưu phần đã vesting,
và quyền ưu tiên mua lại của AAS trước khi cổ phần chuyển nhượng cho bên thứ ba.
1,5→6%
hoa hồng lũy tiến trên phần vượt đường cơ sở
3%
cổ phần nền, vesting 4 năm với cliff 12 tháng
12%
trần cổ phần khi mở khóa đủ ba mốc
0 đồng
hoa hồng nếu cổng tuân thủ không đạt
THỰC THI · PHẦN X
Lộ trình 24 tháng — dựng nền, lấy đà, tăng tốc
Ba giai đoạn khớp đúng với lập luận tại Phần III. Mục tiêu cuối không phải để AAS phụ thuộc lâu dài mà là một tổ chức chạy được mà không cần vai trò này — đó cũng chính là thứ nâng định giá công ty.
Ba giai đoạn
| Giai đoạn | Trọng tâm | Kết thúc giai đoạn phải có |
|---|---|---|
| Tháng 01 – 06Dựng nền móng | Bàn giao 05 hệ thống và 840+ tài sản. Chốt đường cơ sở doanh thu. Rà soát và phân hạng toàn bộ đại lý. Dựng cấu trúc năm mũi nhọn. Tuyển đủ vị trí chủ chốt. Bàn giao bộ khí tài gọi vốn. | Hệ thống chạy thật từ ngày 30 · 07 nền tảng vận hành · đội hình đủ vị trí |
| Tháng 07 – 18Lấy đà — giai đoạn quyết định 2028 | Mạng lưới creator vận hành. Kênh phân phối tái cấu trúc xong. Franchise và white-label ký hợp đồng đầu tiên. Mở kênh thị trường quốc tế. Vòng huy động 450 tỷ đóng. Đội nội bộ học việc trên hệ thống thật. | Năm mũi nhọn đều có doanh thu · 500 creator hoạt động · thị trường thứ hai mở kênh |
| Tháng 19 – 24Tăng tốc & chuyển giao | Dồn lực đẩy sản lượng trên hạ tầng đã ổn định. Thị trường quốc tế phát sinh doanh thu. Đội nội bộ chủ trì vận hành. Kiểm toán toàn hệ thống và bàn giao đầy đủ. | Đội nội bộ tự chủ ≥ 70% · nền móng sẵn sàng cho mục tiêu 2028 |
Ba mốc có hệ quả pháp lý: tháng 06 rà soát và điều chỉnh khi còn kịp, không có hệ quả tài chính.
Tháng 12 quyết toán hoa hồng năm đầu, xét mốc cổ phần Lớp A và B, quyết định tiếp tục hợp tác và xét nâng chức danh.
Tháng 24 quyết toán năm hai, xét mốc Lớp C và quyết định gia hạn.
Chi tiết 35 nhiệm vụ và mục tiêu từng quý xem tại bảng Chức năng · KPI · Quyền lợi;
lộ trình đặt trong khung 5 năm của AAS xem tại Lộ trình 5 năm 2026–2030.
THỰC THI · PHẦN XI
Điều khoản bảo vệ hai chiều
Một thỏa thuận dài hạn chỉ bền khi lối thoát được vẽ rõ ngay từ đầu.
Bảo vệ AAS Biotech
- Quyền sở hữu hệ thống là vĩnh viễn — kể cả khi hợp tác chấm dứt, toàn bộ hệ thống, tài sản, mã nguồn và tài liệu đã bàn giao vẫn thuộc AAS
- Không cạnh tranh — không đảm nhận vai trò tương đương cho thương hiệu probiotic cạnh tranh trực tiếp tại Việt Nam trong thời hạn và 12 tháng sau đó
- Bảo mật hồ sơ khoa học, công thức, dữ liệu kinh doanh và kế hoạch tài chính — suốt thời hạn và 03 năm sau
- Công khai xung đột lợi ích — mọi giao dịch giữa AETumi Corp và AAS Biotech được công khai với ban lãnh đạo và ghi biên bản
- Quyền ưu tiên mua lại cổ phần trước khi chuyển nhượng cho bên thứ ba
- Chấm dứt vì vi phạm nghiêm trọng — định nghĩa rõ trong hợp đồng, phần cổ phần chưa vesting bị hủy
Bảo vệ AETumi Corp
- Phí vận hành đã trả trước không hoàn lại nếu AAS đơn phương chấm dứt không có căn cứ — đây là cơ sở để thiết lập cơ sở điều hành và bố trí nguồn lực cho cả kỳ
- Phần cổ phần đã vesting được giữ lại khi chấm dứt vì lý do thông thường
- Báo trước 90 ngày khi một bên muốn chấm dứt, để bàn giao có trật tự
- Không chịu trách nhiệm về nội dung xuất bản ngoài quy trình hoặc xuất bản sau khi đã cảnh báo bằng văn bản
- Không cam kết kết quả kinh doanh — cam kết về năng lực, sản lượng và chất lượng lớp kiểm soát; kết quả thương mại còn phụ thuộc sản phẩm, giá, năng lực sản xuất và thị trường
- Thời gian chờ AAS phê duyệt không tính vào tiến độ và không dùng làm căn cứ đánh giá KPI
Thời hạn và điểm đánh giá lại
Thời hạn ban đầu 24 tháng, với điểm đánh giá lại chính thức tại tháng thứ 12. Tại điểm đó hai bên rà lại toàn bộ: chỉ số đã đạt, mốc cổ phần đã mở khóa, phạm vi trách nhiệm còn phù hợp không, và cấu trúc hưởng có cần điều chỉnh theo quy mô mới của công ty không. Đặt điểm đánh giá ở tháng 12 cho AAS một lối ra sạch nếu hợp tác không hiệu quả, và cho phía đối tác một mốc để đàm phán lại nếu công ty đã lớn hơn nhiều so với lúc ký. Một thỏa thuận có lối ra rõ ràng là thỏa thuận dễ được ký nhất.
0 USD
lương và chi phí lao động phát sinh thêm
170.000
USD tổng 24 tháng, gói trong 4 lần thanh toán
0,17%
tỷ lệ trên định giá công ty 100 triệu USD
Toàn thời gian
hybrid Việt Nam – Hoa Kỳ, cơ sở điều hành chính tại Việt Nam
35
nhiệm vụ có chỉ số đo và quyền lợi gắn kèm
Vĩnh viễn
quyền sở hữu hệ thống và toàn bộ tài sản bàn giao
Điều duy nhất được đề nghị. Không thêm lương, không thêm phí vai trò, không thêm chế độ.
Chỉ đề nghị nâng hợp đồng vận hành từ 06 tháng lên 24 tháng, trả trước từng kỳ 06 tháng —
khoản mà AAS dù sao cũng sẽ chi nếu muốn hệ thống chạy liên tục. Đổi lại là một người
điều hành hybrid hai đầu, làm toàn thời gian, mang theo hạ tầng và mạng lưới, và gắn phần lớn quyền lợi
của mình vào việc AAS có chạm được mục tiêu 2028 hay không.